老员工如有了惰性怎么办

　　企业刚成立的时候，十几个员工大家可以不谈薪水，一天24小时为事业奋斗。企业发展了，新员工进了一轮又一轮，曾经跟老员工一起通宵达旦的老板却发现老员工的工作积极性、责任心降低了，工作效率和效果大不如前。而频繁更换老员工又容易产生团队信心不足。如何突破这些困境，如何使企业永葆青春活力，如何使老员工能够一直保持积极奋进的进取心？不少人提出了“储备经理”制度的做法，这种做法真的有效么，是否所有的企业都适合？

　　“储备经理”盘活了一家企业

　　A公司创办于2001年，是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，由于在国内较早开创该类服务，产品先进，企业发展非常迅速。到了2006年，A公司已经在全国拥有了20多家分公司，销售体系员工达到500人。

　　A公司总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干部门经理。但在2003年，公司遇到了大问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。

　　由于初期发展过快过猛，导致一些能力和素质并不很高的人员被提升到中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取的思想。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。

　　A公司董事长周庆祥（化名）认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对一些先进企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。

　　A公司在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1~2年内的人力资源规划，招聘在各方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，公司也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，对于培养目标是分公司经理的储备经理，要求更高。在北京和上海要从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。

　　经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。

　　在公司的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的MBA人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在公司里掀起了一场风暴。

　　原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业背景和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。

　　短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前茅。

　　储备经理制度的建立，使得公司度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。

　　办法好还要做到位

　　■坐诊

　　中小企业创业指导师 郭志辉

　　人力资源是企业的第一资源，企业的发展与企业中人的发展相协调才能保障多方共赢目标的实现，尤其在企业快速发展的特殊阶段，如何培养、储备企业需要的人才为很多企业所关注，本案例中A公司是一个成功的典型。从本案例中，我们可以得到建立和管理储备经理制度的几点启示：

　　建立在企业发展基础上

　　美国职业专家埃德加-沙因教授提出过一个组织发展与员工职业生涯发展的匹配模型，指出只有组织需求与个人需求相匹配，并在组织明确的战略与目标牵引下，才能有效地管理员工的职业发展。

　　在本案例中，A公司所处的行业发展迅速，前景光明，A公司是较早进入该蓝海的企业，业务模式、赢利模式明确，又有根据公司战略与目标制定的人力资源规划，非常清楚组织的需求和对人才的需求，因此储备经理制度与计划才有了基础，成为“有源之水，有本之木”。

　　从这一点上来分析，如果我们的企业要建立储备经理制度，首先应明确自己的战略规划、业务规划与人力资源规划，分析自身需要的人才数量、质量、类型、结构和特征。

　　抓住关键问题

　　企业在发展过程中，会遇到很多的问题，只有准确地分析到问题的根源，才能找到真正的解决之道与解决之法。

　　在本案例中，A公司头两年的快速发展，给企业带来一些问题，主要就是人的问题，一是人的能力与岗位不匹配，二是人的发展动机与危机意识不强。针对这样的问题，结合企业发展的需要，A公司实施储备经理制度，在企业内部形成了鲶鱼效应，充分调动了原有营销团队和管理团队的活力和危机感，改变了企业曾经出现过的管理惰性。

　　从这一点上来分析，A公司是在正确的时间选择了正确的方法，解决了实在的问题；但我们还是要清醒地看到，储备经理制度不是解决问题的唯一方法，这个制度本身也是有利有弊；企业应根据自身的实际情况，来选择是否建立储备经理制度。

　　董事长负责很关键

　　在企业中，谁是人力资源管理第一负责人？

　　答案不容质疑，就是公司的董事长；在中国的企业中，公司战略与目标的确定，高管的招聘与配置，企业资源的统筹安排，重要人力资源政策与制度的建立，董事长是关键的第一人。

　　在本案例中，A公司董事长周庆祥清晰地看到这一点，他和总裁的亲自挂帅，有力地保证了储备经理制度的实施；如果A公司的储备经理制度只有人力资源部去操作与实施，失败的可能性是非常大的，将遇到各级管理人员的硬性抵触与软性应付。

　　从这一点上来分析，A公司领导充分认识到人力资源管理的重要性与责任归属，也认识到企业人力资源部门的职能局限，并在储备经理制度中体现了培养人是全体管理人员的责任这一宗旨，是符合现代人力资源管理理念的。

　　培养与使用并举

　　储备经理制度中，培养和使用是互为一体的，要在培养中使用，在使用中培养，不能为了培养而培养，也不能为了使用而使用，更不能把培养与其他配套的人力资源管理制度相割裂。

　　在本案例中，A公司在明确的目标指引下，制定了完善的相匹配的人力资源规定，以系统管理和项目管理的方式保障了储备经理的培养与使用，尤其是以业绩考核为分公司经理的选拔方式，保证了真正的优秀储备人才的脱颖而出，体现了用实践来检验人才的公正性。

　　建议

　　综合以上分析，本案例给了我们很好的启示，为企业建立和管理储备经理制度提供了宝贵的借鉴。笔者根据自己在企业中的实践，向企业提出建立和管理储备经理制度的四点建议：

　　一是要把本公司的人力资源管理基础工作做扎实，例如浙江有一些企业的工作分析和岗位说明没有进行或如同虚设，这样就缺少了培养储备人才的指示与标准；

　　二是要把公司战略目标与人力资源规划结合起来，如果企业缺乏明确的战略目标就不会有明确的人力资源规划，也就不可能建立明确的储备方向；

　　三是要建立全面的人力资源管理体系，把人力资源管理的各个专项工作融为一体，并把人力资源管理的真正责任落实在各级管理人员头上；

　　最后是企业要充分认识储备经理制度的优缺点，要看到实施的综合性，看到对企业各级管理人员的心理冲击，看到储备人员没有得到晋升的心态变化等问题。